Avalie como tem sido os processos sinergísticos na sua organização, dando o conceito 1=nunca, 2=raramente, 3=algumas vezes, 4=muitas vezes, 5=sempre. - Mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças.
- Atenta-se para a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros que é fator crítico de sucesso na formação da parceria sinérgica.
- Usa-se metáfora simples, como algo que se vá construindo e imitando o processo sinergístico a cada passo da construção.
- A construção de algum objeto geométrico pode ser usada para tornar mais concreta a realidade abstrata da construção da sinergia.
- É fácil compreender que ao combinar dois tetraedros obtemos um cubo que é algo que tem uma significância espacial muito maior.
- Percebe-se um paralelo entre volume, espaço, estabilidade e coesão com a realidade observável do desenvolvimento de uma parceria sinérgica.
- Sabe-se que a partir de competências complementares é vantajoso criar idéias e prestar serviços em conjunto, integrando o capital intelectual.
- Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela disposição para desenvolver outras parcerias e a chance de melhor uso da tecnologia,
- Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela necessidade de partilhar custos, maior potencial de inovação conjunta, pressão por qualidade.
- Evita-se o risco da divergência de opiniões e a união por processos semelhantes, pois pode gerar desperdício de recursos e capital intelectual.
- Ocorrem parcerias que ensejam reflexões sobre a visão de mundo e de negócios aceitável pelos parceiros em potencial.
- Existe uma vontade de trabalhar em conjunto que leva à descoberta de potencialidades complementares que ampliam o escopo de atuação.
- A união por processos semelhantes tem produzido sinergia negativa, pois um ou mais processos tem sido descartados.
- A união por processos complementares pode ser dificultada pela tendência ao trabalho isolado e insatisfação com os primeiros resultados.
- Valoriza-se a conjugação de esforços do trabalho conjunto, a cumplicidade nas deliberações e o comprometimento com os resultados.
- Surge a Mentalidade de Trincheira - disposição para confiar e colaborar, decorrente da união dos que se sentem ameaçados por inimigo comum.
- Com a união por processos complementares percebe-se quão importante para a sinergia é a motivação, ética, confiança e colaboração.
- Surge uma visão comum dos desafios de novos mercados, novos produtos, novos serviços, novas oportunidades, novos desafios.
- Realizar desafios traz o risco de deixar processos à descoberta, dificultando a sustentação dos negócios e aumentando a vulnerabilidade.
- Existe uma cultura de trabalho independente e um receio de perder o controle sobre a eficiência e a qualidade dos produtos e serviços.
- Sem ter idéia do tempo para conseguir a sinergia, sente-se que a confiança e colaboração desenvolvidas já são compensadoras.
- Contra a sinergia ocorre a grande dificuldade de adaptação à novos produtos e mercado e o risco de querer atuar sozinho numa nova área.
- Contra a sinergia ocorre a dificuldade para identificar os desafios e o receio de não sintonizar com o parceiro.
- A favor da sinergia surge a visão nítida de novas realidades operacionais e a certeza da possibilidade de interligação de processos entre empresas.
- Compreende-se que esforços isolados não contribuem para a sinergia e que a interdependência traz vantagens e desafios.
- Com a interdependência cada passo tem que considerar os efeitos para a parceria como um todo versus os benefícios do valor agregado.
- A complementação produz um resultado global que não poder ser obtido por qualquer parceiro isolado ou por todos eles operando separadamente.
- A falta de estratégia impede a clareza na percepção dos desafios, gera desconforto com o desconhecido e uma falta de metas e propósitos.
- A sinergia é prejudicada pela falta de disposição para enfrentar desafios e grande perda de tempo em debates e reuniões.
- A tranqüilidade da zona de conforto, que se mantém mesmo diante do mais evidente benefício, impede a percepção dos efeitos da sinergia.
- O conhecimento das semelhanças e diversidades complementares tem aumentado a confiança no potencial de ampliar as operações conjuntas.
- Falta um incentivo à proatividade, pouca objetividade, baixa flexibilidade e conflitos de prioridades decorrentes da percepção de interdependência;.
- Percebe-se resultados obtidos e cria-se campanha para reavivar, na mente dos colaboradores, a meta de sinergia e os grandes benefícios para todos.
- Ocorre o desconhecimento do potencial de cada colaborador, perda da visão sinérgica, incompatibilidades crescentes e falta de persistência.
- Definem-se mapas, faz-se o monitoramento e aumenta-se a tolerância nas negociações com uma definição clara dos processos e conformidades.
- A liderança incentiva todos a um alto grau de comprometimento que exige muito mais tolerância e flexibilidade do que as parcerias comuns.
- Cria-se um nicho em que processos são ajustados com tanta confiança e colaboração que se tornam imbatíveis em ofertas de produtos e serviços.
- Existe o risco das negociações mal conduzidas e do sucesso já conseguido gerar uma crença de que a sinergia se manterá para sempre.
- Atinge-se um estágio em que o poder estará distribuído, as estratégias estão unificadas e as equipes são multi-organizacionais.
- Atinge-se um estágio em que não existem motivos para desagregação, e todos pouco se lembram que são membros de entidades separadas.
- Atinge-se o estágio em que ocorre uma inspiradora visão de futuro, um harmônico envolvimento global e uma energização generalizada.
Melhor resultado 92 pontos, desejável acima de 50, perfil crítico abaixo de 25 pontos
|
0 Comments:
Postar um comentário
<< Home